موضوعات في علم الإدارة، ومجال التنمية الذاتية تنشر على صفحة إرادة وإدارة على الفيسبوك، يديرها عبدالعزيز القدسي

www.facebook.com/erada.edara

حين تتحول المنظمة إلى حلبة مصارعة

نستطيع القول أن الصراع التنظيمي أو النزاع في مكان العمل هو حالة من التعارض بين ما هو فعلي على أرض الواقع، وما هو متصور من احتياجات وقيم ومصالح لدى الأفراد والجماعات والوحدات داخل المنظمة. ويأخذ الصراع يأخذ أشكالاً عديدة في المنظمات.

ويجد الاشارة إلى أنه لا يوجد تعريف موحد ومتفق عليه للصراع التنظيمي نظراً لاختلاف كُتاب الفكر الاداري في النظر إليه، فمنهم من اعتبره ظاهرة سلبية تعتري المنظمات وجماعات العمل. وله أثاره المضرة بأداء المنظمة، وآخرين أعدوه أمراً طبيعيًا ناتجا عن التفاعلات الاجتماعية للأفراد والجماعات داخل المنظمة، وعلى الرغم من هذا الاختلاف إلا أنهم اتفقوا على ضرورة مواجهة وإدارة الصراع بالطرق المناسبة، والقادرة على تكييفه لمصلحة المنظمة، وتحقيق أهدافها.

الصراع في الفكر الإداري:

كما أشرنا فقد شهدت المدارس الإدارية تباينًا واضحًا بشأن الصراع ودوره في سلوك الأفراد والمنظمات، وذلك كما يلي:

- النظرية التقليدية للصراع: يعتبر أصحاب هذا الاتجاه أن ظاهرة الصراع هي ظاهرة سلبية سيئة وغير مريحة، لذلك فقد اتجهت الإدارة إلى ضرورة القضاء عليها أو على الأقل تجنبها وعدم الحديث عنها وتجاهلها. وتفترض هذه النظرية بأن الأداء التنظيمي ينخفض بمعدلٍ ثابت مع زيادة الصراع.

- الفكر السلوكي الانساني: يرى أن الصراع داخل المنظمات لإدارية أمر طبيعي في حياة الأفراد وحياة المنظمات . واعتبر أن للصراع فوائد كبيرة تعود على المنظمة، وما على الإدارة إلا أن تتعرف عليه وتحدد المستوى المقبول منه بما يخدم أهدافها.

- المدرسة الادارية الحديثة التفاعلية: يرى أنصارها أ ن الصراع ظاهرة طبيعية، وتُعتبر انعكاساً ايجابياً نحو التجديد والإبداع في المنظمة إذا ما تمت بمستوى معين، كما تؤكد هذه النظرية مسؤولية المديرين في إدارة الصراع وتنشيطه باعتبار أ ن الصراع يطور شيئاً من التحدي والإثارة، خاصةً عندما يجد المديرون أن المنظمة وصلت إلى درجة لا توجد فيها أفكار جديدة تستحق الاهتمام، أو عندما يلاحظ زيادة السلبيات بين الأفراد والجماعات داخل التنظيم، ويمكن أن تتم الاستفادة من الصراعات بشكلٍ ايجابيٍ يؤدي إلى التقدم والتطور والتغيير.

أنواع الصراع:

للصراع ثلاث مستويات:

1- الصراع الفردي أثناء اتخاذ الفرد القرار لتعدد البدائل المتاحة.

2- الصراع بين الأفراد.

3- الصراع بين الجماعات والنظم.

أولاً: الصراع الفردي: وقد يكون بين هدفين إيجابيين كالاختيار بين وظيفتين لهما المميزات والخصائص نفسها، أو الصراع بين هدف إيجابي وآخر سلبي مثل: توافر فرصة الترقي في بيئة غير ملائمة، أو الصراع بين هدفين سلبيين مثل: طلب النقل البعيد أو الوظيفة الأدنى.

ثانياً: الصراع بين الأفراد: الصراع بين الأفراد او الصراع الشخصي هو عبارة عن صراع بين فرد وآخر ،أو بين فرد ومجموعة من الأفراد، ومن أمثلة هذا النوع من الصراع بين المدير ومرؤوسيه، أو بين المدير التنفيذي والمدير الاستشاري، أو بين العامل والإدارة، آو بين عامل وعامل آخر . ويظهر هذا النوع من الصراع بسب تفاعل الأفراد مع بعضهم البعض. و من أسبابه:

- عدم الاتفاق على الأهداف والخطط.

- اختلاف الادراكات والانطباعات تجاه القضايا مثل ذلك اختلاف وجهات النظر حول الأداء الفعال.

ثالثاً : الصراع بين الجماعات أو بين النظم:

من الأمثلة على هذا النوع أن الرئيس أو المدير يرغب في إنتاج أعلي ويرغب المرؤوسين في اهتمام اكبر ، المديرون يقترحون التغيير والمرؤوسين يقاومون هذا التغيير ، كتيب اللوائح يصف القواعد والاستشاريون يؤكدون أنها لا تصلح.

وقد يكون صراع بين مستويات السلطة [ الإدارة العليا والوسطى والمباشرة].

أو الصراع بين الإدارات الوظيفية [ بين إدارة الانتاج والادارة المالية].

أو صراع بين الوظائف التنفيذية والوظائف الاستشارية.

أو صراع بين التنظيم الرسمي والتنظيم غير الرسمي.

سابعا : مصادر الصراع Sources of Conflict

توجد عوامل كثيرة يمكن ان تمثل مصادر للصراع مثل :

- سوء الفهم .

- اختلاف القيم والاهداف .

- اختلاف معايير الاداء .

- اختلاف اساليب العمل .

- افتقاد التعاون .

- مشاكل السلطة .

- مشاكل المسئولية .

- الاحباط .

- المنافسة على الموارد المحدودة .

- عدم الالتزام بالقواعد والسياسات .

- ضعف الاتصالات .

ولكن على الرغم من كون هذه العوامل تمثل مصادر للصراع ، الا ان بعض الباحثين اقترحوا اربعة عوامل هي التي تسبب الصراع وهى :

1- الاعتمادية المتبادلة والموارد المشتركة.

2- الاختلاف في الاهداف والقيم والادراكات.

3- عدم التوازن في السلطة.

4- الغموض .

1) الاعتمادية المتبادلة والموارد المشتركة

تشير الاعتمادية إلى الوحدات الى المدى الذى تعتمد فيه وحدتين أو أكثر على بعضها البعض للمساعدة في اداء المهمة المكلفة بها . فهناك ثلاثة مستويات من الاعتمادية بين الوحدات هي :

- الاعتمادية المشتركة Pooled Dependency : وتعنى ان الوحدات تعمل كل منها دون النظر الى اداء أي منها على الرغم من الاداء الكلى يعتمد على اداء كل وحدة.

- الاعتمادية المتتابعة Sequential Dependency : وتعنى ان وحدة ما لا تستطيع أداء مهامها الا بعد اداء وحدة اخرى لمهامها.

- الاعتمادية المتبادلة Reciprocal Dependency : وتعنى وجود علاقة قوية بين الوحدات بمعنى ان اداء كل وحدة يتوقف على أداء الوحدات الاخرى. وبالطبع ، تمثل الاعتمادية المتبادلة فرصة لوجود الصراع بين الوحدات وعلى ذلك يمكن القول أن : تزايد فرصة وجود الصراع مع زيادة درجة الاعتمادية بين الوحدات وذلك على الرغم من زيادة درجة التعاون مع زيادة درجة الاعتمادية .

2) الاختلاف في الأهداف والقيم والادراكات Differences in Goals - Values and Perceptions

الاختلاف في الاهداف والقيم والادراكات توثر على الطريقة التي تنظر بها كل وحدة إلى البيئة الخاصة بها ، فاختلاف القيم والادراكات ستؤدى إلى ان كل وحدة ستضع أهدافاً مختلفة عن الاخرى مما يؤدى إلى ظهور مشكلة تعارض الأهداف وعدم توافقها الأمر الذى يؤدى الذى إلى ان تنظر وحدة إلى أخرى على أنها تعرقل تحقيقها لأهداف مما قد يزيد احتملا الصراع بينهم .

3) عدم توازن السلطة Authority Imbalance

عندما لا تتوافق السلطة الحقيقة للوحدة مع مكانتها ومع المسئوليات التي تتحملها ، فان احتمال وجود الصراع سيزداد فعلى سبيل المثال ، وجد Seiler في دراسة لتحديد اسباب الصراع في إحدى الشركات ان ادارة النتاج كانت تتلقى اوامر والتعليمات من ادارة هندسة الانتاج التي تتكون من افراد لا تزيد مهاراتهم وقدرتهم عن مهارات الافراد في ادارة الانتاج ، الامر الذى ادى الى حدوث الصراع بين ادارة الانتاج وادارة هندسة الانتاج ، في شكل نقد كل ادارة لأداء ومخرجات الادارة الاخرى .

4) الغموض Ambiguity

عندما يكون هناك غموض في تعريف مجال عمل وحدة وفى تحديد مسئولياتها فان ذلك يزيد من احتمال ظهور الصراع بين الوحدتين فالغموض في تحديد اهداف الوحدات وفى تحديد مخرجات كل وحدة وفى تحديد الوسائل الملائمة لتحقيق هذه الاهداف ورفض الوسائل التي تتبعها الوحدات الاخرى مما يؤدى في النهاية الى الصراع بين الحدتين التنظيمية .

أساليب إدارة الصراع

يتفق كتاب الإدارة على وجود الأساليب الشخصية في إدارة الصراع بين الأفراد وإن كان هناك خلاف بينهم حول مدى فاعلية كل أسلوب. وقد قام (بليك وموتون) بتحديد خمسة أساليب لإدارة الصراع بين الأفراد كالتالي :

1) أسلوب التجنب: ويقصد به علمية الانسحاب من إدارة الصراع، فأسلوب تجنب الصراع مع الطرف الآخر عن طريق التأجيل أو التجاهل أو الفصل بين الأطراف المتنازعة, فقد يتجنب المدير حضور اجتماع معين، رغم إن هذا الموقف يؤدي إلى إحداث نتائج سلبية على تحقيق الأهداف ومع ذلك يمكن اللجوء إليه مثال ذلك إن يكون هناك آخرون يمكنهم إدارة الصراع أفضل من المدير مثل احد المرؤوسين.

2) أسلوب المجاملة: وفيه يتصرف المدير كما لو كان يعتقد إن الصراع سيزول بمرور الوقت ويدعو إطراف الصراع إلى التعاون محاولا تقليل التوتر، وهذا الأسلوب يشجع الأطراف على إخفاء مشاعرهم، لذلك فاعليته قليلة في التعامل مع الكثير من المشاكل ويتم اللجوء إليه إذا كان الصراع قائما على اختلاف الشخصية لأطراف الصراع.

3) أسلوب الحل الوسط: ويتصف بقدر معتدل من كل من الحزم والتعاون، ويتم اللجوء إليه إذا تساوت قوة طرفي الصراع من خلال المفاوضات.

4) أسلوب المنافسة: يلجأ المدير في استخدامه لهذا الأسلوب إلى قوة السلطة والمركز والحل الذي يتوصل إليه يكون في صالح احد الأطراف فقط، عندما يكون الصراع بين الزملاء يلجأ المدير لممارسة السلطة على الطرف الأخر، والاعتماد على هذا الأسلوب يخفف من الدافعية للعمل، ويتم استخدامه إذا كانت القضية طارئة واتخاذ تصرف سريع علمية ضرورية.

5) أسلوب التعاون: عن طريق العمل على نقاط الوفاق وتجنب نقاط الخلاف، ويتميز هذا الأسلوب باهتمامه ببعدي الحزم والتعاون واللجوء إلى القوة والى العلاقات الإنسانية، حيث يقوم المدير بدراسة أسباب الصراع مع كافة الأطراف ذوي العلاقة وطرح بدائل الحل ومناقشتها مع الأطراف حتى يتم علاج الأمر، علاجا فعالا مقبولا من الجميع، وهذا الأسلوب يلزمه الوقت الكافي الذي قد لا يتوفر للمدير أحيانا إلا انه أفضل الأساليب، ويتم اللجوء إليه إذا كان موضوع الصراع قضية أساسية تؤثر على أنجاز الأهداف التربوية كان لا يقوم المعلم بالتخطيط لعمله.

أما لورانس ولورس فيريا أن هناك ثلاثة اتجاهات فكرية لإدارة الصراع بين المجموعات هي:

1) الاتجاه التفاوضي: ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات التي تتنافس على الموارد المحدودة.

2) الاتجاه البيروقراطي: ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن علاقات السلطة الراسية في التنظيم واستراتيجية إدارة الصراع بأسلوب العلاقات الإنسانية.

3) اتجاه النظم: ويركز على إدارة الصراع بين المجموعات الناتج عن مشاكل التنسيق بين النظم.

وقد أورد لونجنيكر وفرينجل مجموعة من الأساليب في حل الصراع منها:

1) السيطرة على الجماعة الأقوى: وهذا يتم إذا لم يوقف الصراع فأن الأقوى هو الذي سيفوز وإذا كانت الهزيمة قاسية فإنه يمكن للمدير إن يتنحى بالنقل وفي بعض الحالات يتقبل المدراء الهزيمة وينتظروا فرصه أخرى للصراع، وإذا تصارع فريقان فإن السيطرة تتم بقرار الأكثرية.

2) المساومة بين المتنافسين: إن المساومة هي الوسيلة للحل بين المتنافسين، وهذا ينطبق على أنواع أخرى من الصراع كرؤساء الأقسام.

3) تعديل العلاقات التنظيمية: في بعض الأحيان فإن هذه العلاقات تؤدي إلى الصراع وان مثل هذه التغيرات تحدث صراعا بين الطبقات المختلفة.

إعداد المادة والتصميم: عزيز قدسي www.al-qadasi.com

المراجع:

1. أحمد ماهر، السلوك التنظيمي: مدخل بناء المهارات، 1997.

2. أندرو دي سيزلاقي، مارك جي والاس ؛ ترجمة جعفر أبو القاسم أحمد ؛ السلوك التنظيمي والأداء ، معهد الادارة العامة :الرياض 1991م.

3. أحمد عبدالقادر، إدارة الصراع التنظيمي: تحليل ومعطيات، ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ، ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ 2011.

4. ويكيبيديا، الموسوعة الحرة

#إرادة_إدارة

Tweet